На смену профессии «менеджер ВЭД» приходит профессия «специалист по управлению глобальными цепочками добавленной стоимости»

Реалии свидетельствуют о неэффективности таких традиционных подходов по привлечению и удержанию высококвалифицированных специалистов как назначение повышенной заработной платы и количество набранных баллов по профессиональной аттестации. Отделы кадров предприятий с развернутой международной производственно-сбытовой цепью промышленно-развитых стран синхронизируют планы работы со стратегическими потребностями бизнеса при помощи СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ.

В развивающихся странах и странах СНГ в управлении кадрами наблюдаются следующие упущения и изжившие себя практики:

управление кадрами достаточно поручить отделу кадров,
талантами невозможно управлять, так же как и невозможно измерять степень развитости специалиста,
на поиск высококвалифицированных специалистов не выделяется финансирование,
развитие кадров актуально только для развивающихся предприятий,
развитие кадров отделов внешнеэкономической деятельности сводится лишь к изучению формальных процедур оформления экспорта на таможне и выбор логистической схемы,
для управления кадрами достаточно унифицированного решения (одно для всех предприятий),
национальные (или наоборот только внешние) человеческие ресурсы всегда лучше,
специалист получает обучение только во время семинарских занятий,
развитие кадров происходит неформальным и естественным способом (т.е. само собой),
развитие кадров имеет наименьшую важность по сравнению с текущей работой («нам никогда не догнать международных высот, поэтому даже не стоит предпринимать попыток»).

В то время в промышленно-развитых странах на предприятиях, выстраивающих производственные процессы на международном рынке,:

на смену профессии «менеджер ВЭД» приходит профессия «специалист по управления глобальными цепочками добавленной стоимости»,
разрабатываются стратегии управления талантами с привязкой к стратегиями развития бизнеса (снижение производственных расходов, выход на новые рынки, изменение производственной модели, улучшение обслуживания клиентов и т.д.),
в разработке и реализации стратегии управления талантами принимают участие топ-менеджеры, специалисты отдела кадров и специалисты отдела внешнеэкономической деятельности,
понимают, что для компании дешевле внедрить корпоративную программу по управлению талантами, нежели осуществлять постоянный поиск новых кандидатов и проводить их обучение,
придерживаются мнения, что инвестиции в управление талантами окупаются быстрее в сравнении с инвестициями в технологии,
внедряются пяти-ступенчатые системы управления талантами: (1) анализ — четкое определение умений, способностей, мягких навыков, минимального опыта к специалистам по управлению цепочками добавленной стоимости, а также составление должностных инструкций; (2) поиск – выявление мест концентрации специалистов по управлению цепочками добавленной стоимости; (3) рекрутинг – привлечение и выбор специалистов по управлению цепочками добавленной стоимости; (4) развитие специалистов – разработка стратегии управления талантами и ее реализация на всех уровнях и во всех отделах компании; (5) удержание – внедрение системы поддержки, совершенствования и вознаграждения лучших специалистов.
решение о повышении в должности принимается на основании результатов личностного развития специалистов компании. О таковом свидетельствуют цели личностного роста, планы личностного и профессионального развития и коучинговые и менторские программы.

Реалии свидетельствуют, что предприятия стран СНГ:

(1) Недооценивают мягкие навыки специалистов внешнеэкономической деятельности (коммуникативные способности, принятие критики, умение сотрудничать, критическое мышление, независимость, работа в команде и т.д., презентационные способности, предпринимательские навыки и т.д.).

(2) Должностные инструкции очень редко обновляются и не отвечают международным стандартам. Так, в большинстве случаев менеджер ВЭД выполняет функции логиста и менеджера по продажам.

(3) На предприятиях упускается работа по созданию пула (сети) потенциальных кандидатов на работу в отдел ВЭД. В такой формальный пул потенциальные кандидаты набираются благодаря рекомендациям сотрудников, страницам компании в социальных сетях, корпоративному блогу, сотрудничеству с кафедрами международной экономики национальных и зарубежных университетов.

(4) Процесс рекрутинга не различает высококвалифицированных специалистов по диверсификационному признакому (отсутствует алгоритм обоснования отказа в принятии на работу).

(5) На предприятиях отсутствуют корпоративные программы обучения, а если таковые ведутся, то в большинстве случаев не соответствуют стратегии развития бизнеса. Причины утечки ценных кадров не решаются и сводятся лишь к невысокой заработной плате.

Представленные выше упущения в кадровой работе наблюдаются не только на экспортно-ориентированных предприятиях. Вопрос трансформации ментальности и создания среды направленной на развитие предстоит решать государственным организациям и коммерческим структурам в России, Казахстане, Белоруссии, Украине и других странах постсоветского пространства. Лучше поздно, чем никогда!

РЕКОМЕНДАЦИЯ БЫЛА ПОЛЕЗНА? ОСТАВАЙТЕСЬ НА СВЯЗИ С НАМИ И ПОДПИШИТЕСЬ НА БЕСПЛАТНЫЙ ЭЛЕКТРОННЫЙ ЖУРНАЛ.