Запуск инновационных продуктов на примере компании Votizen [кейс]

Дэвид Бинетти, генеральный директор американской компании Votizеn, много лет работал в политике. В начале 1990-х гг. он участвовал в создании сайта USA.gov, первого портала федерального правительства. В работе над проектами он претерпевал классические неудачи, подстерегающие основателей стартапов. Когда пришло время создать Votizеn, Дэвид твердо решил добиться успеха.

Его увлекла тема участия граждан в политическом процессе. Первой его идеей была социальная сеть избирателей. Он хотел хотел создать площадку, где люди, увлеченные теми или иными социальными проблемами, могли бы общаться, делиться идеями и находить новых друзей и сторонников. На создание первого минимально рабочего продукта Дэвид потратил немногим более 1 200$ и примерно три месяца.

Дэвид не стал делать то, что никому не нужно. С самых первых дней сайт Votizеn привлек ранних последователей, которым понравилась его основная концепция. Как любому предпринимателю, Дэвиду пришлось совершенствовать свой продукт и бизнес-модель. Но самым сложным оказалось то, что, несмотря на определенные успехи, ему пришлось решиться на вираж.

Первоначальная концепция Дэвида строилась на четырех основаниях:

1. Клиенты достаточно заинтересованы в социальной сети, чтобы регистрироваться в ней. (Регистрация.)
2. Votizеn сможет подтвердить, что его пользователи – зарегистрированные избиратели. (Активизация.)
3. Клиенты, которые являются зарегистрированными избирателями, со временем будут использовать инструменты сайта для развития своих социальных проектов. (Удержание.)
4. Активные пользователи расскажут друзьям об этом сервисе и будут привлекать их к своим проектам. (Рекомендации.)Через три месяца первый минимально рабочий продукт Дэвида был готов и вышел на рынок. В первоначальном анализе успешности проекта зарегистрировались на сайте 5% посетителей и 17% подтвердили свой статус избирателей.

Таблица 1.

Цифры были такими низкими, что Дэвиду не хватало данных, чтобы понять, какими могут быть уровень вовлеченности или количество рекомендаций. Пришло время начать тесты.

 Следующие два месяца и еще 5 000$ Дэвид потратил на сплит-тестирование новых опций продукта, создание сервиса обмена сообщениями и совершенствование дизайна. Эти тесты показали значительный рост – от 5 до 17% по параметру регистрации и от 17 до более чем 90% по параметру активации. Вот в чем сила сплит-тестирования! Такая оптимизация принесла Дэвиду критическую массу клиентов. Теперь он мог проверить два следующих основания. Однако, как показано в таблице ниже, эти цифры оказались еще более обескураживающими: уровень рекомендация составил всего 4%, а уровень удержания – 5%.

Таблица 2.

Дэвид видел, что нужно продолжать разработку и тестирование. В течение следующих трех месяцев он оптимизировал продукт, проводил сплит-тестирование и учился. Он говорил с клиентами, организовал фокус-группы и экспериментировал. Наблюдая поведение двух групп клиентов при сплит-тестировании, он делал выводы о воздействии разных изменений. В таблице ниже показано, что рекомендаций стало намного больше – около 6%, а уровень удержания составил 8%. Дэвид был разочарован: он потратил 8 месяцев и 20 000$ на то, чтобы создать продукт, который не соответствовал той модели роста, на которую он рассчитывал.

Таблица 3.

Перед Дэвидом встала проблема. Ему предстояло решить, стоит ли повернуть в другом направлении или продолжать следовать по намеченному пути. Это одно из самых сложных решений, которые приходится принимать предпринимателям. И процесс обучения нужен не для того, чтобы найти самое легкое решение, а для того, чтобы удостовериться: что у вас достаточно данных, когда придет время решать.

К этому времени Дэвид уже провел множество интервью с пользователями. Он собрал массу информации, позволяющей ему совершенствовать опции созданного продукта. Именно так поступают предприниматели. В Кремневой долине это называют «застрять в стране живых мертвецов». Так происходит, когда компания достигает скромных успехов – достаточных, чтобы продолжить жить, — но не оправдывают ожиданий основателей и инвесторов. Такие компании зря тратят человеческую энергию. Сотрудники и основатели продолжают верить в успех и не сдаются. Им кажется, что еще чуть-чуть – и их ждет триумф!

У Дэвида было два преимущества, которые помогли ему избежать этой печальной участия:

1. Несмотря на масштабное видение, он приложил все усилия к тому, чтобы как можно быстрее запустить продукт и начать пробовать разные варианты. Благодаря этому он встал перед дилеммой «вираж или прежний курс» всего через восемь месяцев после создания компании. Чем больше денег, времени и творческой энергии вложено в идею, тем труднее решиться на вираж. Дэвиду удалось избежать этой ловушки.
2. Дэвид с самого начала сформулировал свои основания и, что еще важнее, сделал по каждому из них количественные прогнозы. Ему было бы легко объявить об успехе задним числом, на основании этих первоначальных параметров. В конце концов, некоторые из показателей, например, активизация, были на неплохом уровне. С точки зрения общих показателей компания демонстрировала хороший рост. Но Дэвид сосредоточился на действенных показателях по каждому из своих «прыжков веры» и поэтому смог увидеть, что его компания развивается не так, как он хотел. Кроме того, он не тратил силы и преждевременные пиар-компании, поэтому мог не опасаться публичного позора.

Неудачи – необходимое условие обучения. Если мы просто выводим продукт на рынок и смотрим, что происходит, то наверняка добьемся успеха – мы увидим, что произойдет. Но что потом? Если у нас есть хотя бы горстка пять, то будет, вероятно, пять разных мнений о том, что делать дальше. К какому прислушаться?Результаты Votizеn были неплохими, но все еще не устраивали Дэвида. Он видел, что оптимизация улучшает показатели, но они не дотягивают до того уровня, который позволил бы создать жизнеспособный бизнес. Однако, как и все хорошие предприниматели, он не стал сдаваться раньше времени. Дэвид решился на вираж и проверку новой гипотезы.Чтобы совершить вираж, одной ногой нужно твердо стоять на земле и учитывать то, чем мы уже научились, но при этом коренным образом изменить стратегию, чтобы получить еще больше обоснованных знаний. Для Дэвида ванее всего оказался непосредственный контакт с пользователями.При тестировании в обратной связи от пользователей постоянно возникали три темы:

1. “Я всегда хотел активнее участвовать в социальных проектах, и этот сайт помогает мне делать это”.

2. “Для меня важно, что вы подтверждаете: я – избиратель”.

3. “Здесь никого нет. Какой смысл заходить сюда снова?

Дэвид решил проделать  изменение масштаба. Оно заключается в том, чтобы изменить конфигурацию продукта и акцентироваться на том, что раньше считалось всего лишь одной опцией большого целого. Комментарии потребителей, приведенные выше свидетельствуют что людям нравилась концепция сайта, им нравилась технология регистрации избирателей, но они не видели в нем возможностей для расширения социальных связей.

Дэвид решил изменить концепцию и превратил Votizеn в проект под названием @2gov. Это была «платформа для лоббирования социальных вопросов». Цель @2gov. – не объединять клиентов в социальную сеть активистов, а помочь им легко и быстро связаться с теми, кому они отдали свои голоса на выборах, через существующие социальные сети, например, через Twitter. Клиент дает запрос в цифровом виде, а@2gov. переводит его в бумажную форму. В итоге члены конгресса получают обычные официальные письма и ходатайства, напечатанные на бумаге. Иначе говоря, @2gov. объединяет высокотехнологичный мир своих пользователей с традиционным миром политики.

У проекта @2gov. был немного другой набор оснований. Регистрация пользователей, подтверждение их статуса избирателей и возможность приходить по рекомендациям друзей остались, но модель роста изменилась. @2gov. рассчитывал не на вовлечение пользователей, он был больше ориентирован на транзакции. Гипотеза Дэвида заключалась в следующем: настоящие активисты готовы платить за то, чтобы @2gov. облегчала им контакт с политиками от имени избирателей, которые поддерживают их инициативы.

На создание нового минимально рабочего продукта ушло четыре месяца и еще 30 000$. К этому времени он потратил всего 50 000 $ и проработал около года. Но результаты следующего раунда тестирования заслуживали внимания: уровень регистрации составил 42%, активация – 83%, удержание 21%, а рекомендации – 54%. Однако количество пользователей, готовых платить, по-прежнему было меньше 1%. Несмотря на все усилия Дэвида, ценность каждой транзакции была слишком низкой для создания прибыльного бизнеса.

Прежде чем перейти к разбору следующего виража, обратим внимание на то, как он сумел получать обоснованные знания. Он надеялся, что благодаря новому продукту сможет значительно улучшить свои показатели, связанные с «прыжками веры», и сделал это.

Ему это удалось не потому, что он работал больше других, а потому что он работал с умом. Он взял ресурсы для разработки продукта и вложил их в новый продукт. По сравнению с предыдыщими четырьмя месяцами оптимизации, четыре месяца после виража показали гораздо более высокую рентабельность инвестиций, но Дэвид оставался все еще в ловушке. Эта ловушка стара как мир: показатели и продукт улучшаются, но не так быстро как хотелось бы.

И тогда Дэвид снова совершил вираж. Он понял, что пользователи не готовы платить за управление контактами. Поэтому он обратился в крупные организации, к профессиональным фандрейзерам и корпорациям, имеющим профессиональные или деловые интересы, связанные с теми ии иными политическими кампаниями. Эти компании проявили живой интерес к сервису Дэвида и уверили его, что готовы платить за возможность пользоваться им. Дэвид немедленно подписал с ними договоры о намерениях. Такой вираж можно назвать виражом сегмента потребителей. Дэвид изменил не функциональность продукта, а целевую аудиторию. Он сосредоточился на том, кто платит: перешел от отдельных потребителей к компаниями и некоммерческим организациям. Иначе говоря, Дэвид перешел от модели В2С к модели В2В. В этом процессе он изменил модель роста и рассчитывал, что сможет финансировать развитие компании из прибыли, полученной от каждой продажи по модели В2В.

Три месяца спустя Дэвид достиг того уровня функциональности, который обещал в договорах о намерениях. Он снова обратился к этим компаниям, чтобы собрать средства, но снова столкнулся с проблемой. Компании, одна за другой, откладывали решение и, в конце концов, отказывались от сотрудничества. Они были достаточно заинтересованными для того, чтобы подписать договора о намерениях, но не для того, чтобы заключить сделки. Выяснилось, что организации, на которые рассчитывал Дэвид, не являются ранними последователями нового сервиса.

Понадеявшись на договора о намерениях, Дэвид увеличил штат и привлек больше продавцов и разработчиков – он ожидал, что нужно будет обслуживать бизнес-аккаунты для корпоративных клиентов. Эти надежды не оправдались, и всей команде пришлось приложить дополнительные усилия, пытаясь привлечь средства из других источников. Несмотря на все труды Дэвида и его сотрудников, несмотря на все усилия по оптимизации продукта, модель не работала. Вернувшись к своим основаниям, Дэвид пришел к выводу, что реальные результаты опровергают его гипотезу и привлекательность сервиса для корпоративных клиентов, и решил снова совершить вираж.

Все это время Дэвид продолжал учиться и получать обратную связь от потенциальных клиентов, но ситуация оставалась не стабильной. Сотрудникам не заплатишь знаниями, а привлечение новых инвестиций в такой ситуации только усугубило бы проблему. Привлекать инвестиции, не имея начального роста, — весьма рискованное решение. Если бы Дэвиду удалось привлечь средства, он, возможно, сохранил бы компанию, но деньги ушли бы на механизм роста и он столкнулся бы с риском закрыть компанию.

Дэвид решил сократить штат и снова совершить вираж. На этот раз он совершил вираж платформы. Вместо продажи приложеними одному клиенту, Дэвид придумал новую модель роста, вдохновившись платформой Google AdWords. Он создал платформу для самостоятельных продаж, когда любой человек мог стать клиентом, имея только кредитную карту. Т.е. если вы поддерживаете ту или иную социальную программу, то сайт @2gov. поможет вам найти сторонников. Как и раньше новые сторонники являются зарегистрированными избирателями, и поэтому их мнение имеет вес для тех, кого они избирали.

Для создания нового продукта понадобился всего месяц, и результаты появились немедленно: 51% регистрации, 92% активации, 28%-ный уровень удержания, 64%-ный уровень рекомендаций.

Таблица 4.

Но что самое важное, 11% новых клиентов были готовы платить по 20 центов за каждое сообщение. Вырисовывалась модель роста, которая могла оказаться эффективной. Может оказаться, что 20 центов за сообщение – это немного, но высокий уровень рекомендаций означал, что @2gov. может увеличить трафик, почти не тратя денег на маркетинг (вирусный механизм роста).

Сегодня, спустя два года после создания, Votizen преуспевает. Компания получила 1,5 млн $ от одного из первых инвесторов Facebook Питера Тиля, хотя в последние годы он редко инвестировал в потребительские интернет-проекты. Сейчас система Votizen способна поддерживать идентичность избирателей в режиме реального времени для 47 штатов, представляющих 94% населения США. Она передала в конгресс десятки тысяч сообщений. Во время кампании Startup Visa с помощью инструментов Votizen в конгресс был внесен законопроект Startup Visa Act. Это первый законопроект, внесенный в сенат исключительно благодаря лоббированию социальных активистов. Эти действия популяризировали использование инструментов Votizen в политических кампаниях.

Вот как сам Дэвид Бинетти описал свой опыт запуска инновационных продуктов: “ В 2003 г. я создал компанию примерно в той же сфере, где работаю сейчас. Благодаря успеху проекта USA.gov у меня был большой опыт в этой сфере и неплохая репутация. Но тогда мой проект с треском провалился, а теперь моя компания зарабатывает деньги и заключает сделки. Тогда я следовал традиционной линейной модели разработки продукта. Я потратил на разработку год и выпустил потрясающий продукт. Но его никто не стал покупать. На сей раз я создал четыре версии за три месяца и почти сразу же заключил первую сделку. И дело не только в том, что на рынке был спрос, — две другие компании, которые возникли в той же сфере в 2003 г., потом были проданы за десятки миллионов долларов, а остальные, тоже следовавшие линейной модели, в 2010 г. вышли из бизнеса».

РЕКОМЕНДАЦИЯ БЫЛА ПОЛЕЗНА? ОСТАВАЙТЕСЬ НА СВЯЗИ С НАМИ, ЗАРЕГИСТРИРОВАВШИСЬ НА САЙТЕ.