4 типичные ошибки выхода на зарубежный рынок через дистрибьюторов [кейс]

Немецкая компания GRAMMER AG с 1880 г. производит компоненты для интерьера различных транспортных средств, включая легковые и грузовые автомобили, автобусы, лодки и поезда. В продовольственную линейку компании входят: пульты управления, центральные консоли, подголовники, подлокотники и сидения.

Компания работает преимущественно в сегменте B2B и довольно устойчиво чувствует себя на национальном и международном рынке. В 1993 г. руководство компании принимает решение осуществить выход на рынок Украины.

Это решение не было легким, потому что компания не имела опыта работы со странами бывшего СССР. Продажи в страны СНГ были случайными, т.е. не были результатом систематических маркетинговых усилий отдела ВЭД GRAMMER AG. Объем продаж на рынок стран СНГ не превышал 2% от общей суммы выручки. Но у менеджеров ВЭД был большой опыт налаживания продаж и открытия производственных мощностей в Великобританию, Мексику, США, Бразилию и другие страны.

Результаты маркетингового исследования рынка Украины указывали на перспективность освоения рынка грузовых транспортных средств. Региональным менеджером стран СНГ был назначен бывший менеджер по продажам компании, имевший российское происхождение. Этот сотрудник проработал в GRAMMER AG уже 8 лет, достаточно хорошо знал специфику продукции и был готов к мобильности.

Региональный менеджер провел два месяца в стране. За этот срок он стал уверенным пользователем транспортной системы и системы коммуникаций, привык к национальном валюте и усовершенствовал русский язык. Первые встречи с потенциальными дистрибьюторами не были плодотворными. Фрагментарность аналитической информации и сложности коммуникации с коренным населением были причиной организации встреч с людьми, которым продукция GRAMMER AG не была интересна.

Но постепенно продуктивность регионального менеджера повышалась. Он сумел выйти на конечных потребителей продукции и потенциальных партнеров-дистрибьюторов. Переговоры, общение с людьми, работающими в отрасли производства грузовых автомобилей и наведение справок позволили выявить конкурентов, объемы их производства, ценовую политику, качество продукции и планы на будущее. В Украине он заметил некую медлительность ведения дел по сравнению с Германией.

В итоге региональный менеджер вышел на одного из крупных национальных дистрибьюторов компонентов для интерьера грузовых транспортных средств. По внешним признакам дистрибьютор казался вполне идеальным партнером. Он был в бизнесе несколько лет и наработал множество контактов по всей стране; реализовывал продукцию подобную товарной линейке GRAMMER AG, но производимую зарубежными конкурентами и имел свой склад. По результатам встречи украинский дистрибьютор признал, что по ценовым и качественным параметрам продукция GRAMMER AG имеет преимущества и потенциал найти сбыт на рынке Украины.

Региональный менеджер посвятил украинского дистрибьютора в деловые планы компании — организовать продажи в Украине и затем открыть большой склад для транспортировки продукции в другие страны СНГ.

Осчастливленный удачным партнерством региональный менеджер возвращаетя в Германию.

Прошел год, но никаких заказов не поступало. Дистрибьютор сообщил, что время было не подходящее. Тогда региональный менеджер вновь выезжает в Украину и назначает дистрибьютору личную встречу. Вместо личной встречи региональный менеджер получает приглашение от дистрибьютора на ежегодный форум промышленных транспортных средств. Проявление дружеских жестов осталось. Но почему не было заказов?

Рекомендуем: Должностные инструкции менеджера ВЭД.

УСИЛИЯ РЕГИОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖЕРА НЕ УВЕНЧАЛИСЬ УСПЕХОМ ПО СЛЕДУЮЩИМ ПРИЧИНАМ: 

1. Были ли действительно построены надежные отношения с местным дистрибьютором: юридическое оформление партнерства, обучение специфике продукции, проработка особенностей доставки и хранения товара, сертификация и растаможивание товара, ценовая политика, поддержка в послепродажном обслуживании? Возможно дистрибьютор заподозрил, что его намериваются временно использовать для тестирования рынка.
2. Не стоит пренебрегать совместной маркетинговой работой: спускайте дистрибьюторам общие маркетинговые планы компании; продвигайте самостоятельно свой бренд на зарубежном рынке; откройте корпоративный сайт на национальном языке; участвуйте совместно с дистрибьютором в выставках; устанавливайте отношения с органами исполнительной власти и общественностью; проводите образовательные вебинары. Сохраняйте самостоятельность и дайте понять дистрибьютору, что вы не уйдете с рынка даже если партнерство с ним не получится.
3. Каким образом продажа дистрибьютором продукции компании GRAMMER AG увеличивает его престиж? Местный дистрибьютор — успешный человек. Ему нужны люди на которых он может положиться. Предложение клиентуре продукта «чуть по лучше» не достаточно для его устойчивого положения. Сделайте дистрибьютора частью корпоративной семьи: подпишите на новостные рассылки компании, подключите его к корпоративной системе управления, информируйте о достижениях компании и новинках в отрасли, приглашайте на ежегодные корпоративные мероприятия и т.д.
4. Не пренебрегайте контролем. Как минимум установите целевые показатели продаж для дистрибьютора и ведите совместную клиентскую базу.

ЗАДАНИЕ:

1. Проследите историю развития немецкой компании GRAMMER AG
2. Какие формы выхода на международный рынок практикует GRAMMER AG?
3. Как выглядит система дистрибуции товара немецкой компании?
4. Кого выбрали региональным менеджером компании? Почему? Каковы функциональные обязанности регионального менеджера или менеджера ВЭД?
5. С каким сложностями сталкиваются региональные менеджеры (менеджеры ВЭД) при первичном налаживании бизнеса в зарубежной стране?
6. Из своей практики разработайте сценарии взаимодействия с торговыми агентами и дистрибьюторами.

ОСТАВАЙТЕСЬ НА СВЯЗИ С НАМИ  И ПОДПИШИТЕСЬ НА БЕСПЛАТНЫЙ ЭЛЕКТРОННЫЙ ЖУРНАЛ.