H&M: объединяя приверженность с долговечностью и быструю реакцию на тенденции в моде [кейс]

Производство топ-модной одежды по очень доступным ценам — это реальность.

Крупнейшие в мире ритейлы модной одежды Zara (Испания), H&M (Швеция) и Uniqlo (Япония) достигли уровня международных транснациональных компаний за счет отхода от традиционной бизнес-модели ритейла. Каждый из ритейлов привнес невиданные ранее в отрасли подходы и установил новые стандарты.

Инновационные бизнес-модели глобальных ритейлов диаметрально отличаются друг от друга. Так, Uniqlo фокусируется на технологической дифференциации, в основу которой заложены продолжительный цикл разработки продукта и ориентир на массовый потребительский сегмент за счет универсальности. В контраст бизнес-модели Uniqlo, Zara (Inditex) построила узкую цепь поставок, которая позволяет быстро следовать тенденциям моды и поставлять товары в реальном режиме времени.

H&M познала успех за счет гибрида бизнес-модели Uniqlo и Zara. Этот ритейл сумел объединить приверженность к долговечности и при этом не потерять быструю реакцию на изменчивые тенденции в моде.

ЧТО ПРИВЕЛО H&M К УСПЕХУ?

История H&M началась еще в 1947 г. Сегодня H&M Group продает одежду под такими брендами как H&M, COS, Monki, Weekday, Cheap Monday, & Other Stories, а также товары для дома под брендом H&M Home. Годовые продажи компании превышают 17 млрд долларов США. Акции компании котируются на фондовом рынке.

Первоначально двигателем продаж ритейла были низкие цены, позднее к стратегии развития добавились быстрые инновации в моде, т.е. так называемый «дешевый шик».

H&M по объемам прибыли уступает лишь бренду Zara. Ритейл оперирует в 43 странах и имеет 2 600 магазинов. H&M стал пионером вертикальной интеграции с собственной дистрибуционной сетью (магазины). Коллекция одежды создается в Швеции совместными усилиями 150 дизайнеров и 100 покупателей. H&M держит на аутсорсинге производственную сеть, состоящую из 800 поставщиков, из которых 60% расположено в Азии и оставшаяся часть в Европе.

H&M выводит на рынок две коллекции в год (весной и осенью). При этом в течении года идут слегка обновленные поставки субколлекций. Основные коллекции содержат элементы долгосрочных тенденций в моде, в то время как субколлекции находят признание у покупателей на короткий промежуток времени. Основные коллекции производятся в Азии, а субколлекции в Европе. Компания достигла невозможно — новые образцы выводятся на глобальный рынок всего за две недели.

Секрет быстрой реакции H&M на потребности потребителей состоит в налаженной сети производственных офисов (около 30), расположенных вблизи местоположения поставщиков. Производственные офисы взаимодействуют с головным офисом в Швеции и с региональными текстильными объединениями, фабриками и домохозяйствами. В их функции входит пересмотр образцов, проверка качества, выбор поставщиков (закупки) и т.д.

H&M также отточил управление информацией и развил первоклассную информационно-технологическую инфраструктуру. Каждый магазин присоединен к системе корпоративной логистики (corporate logistics), системе закупок (procurement system) и центральному складу (central warehouse). К ИТ-системе подключены в т.ч. дизайнерские команды и разработчики моделей. Это дает топ-менеджменту возможность увидеть целостный процесс от разработки продукта до продаж и добиться эффективного управления жизненным циклом покупателя и оптимизации каналов.

ЧЕТЫРЕ СОСТАВЛЯЮЩИХ ГЛОБАЛЬНОГО БИЗНЕСА H&M:

• БЕРЕЖЛИВОСТЬ. Компания жестко контролирует расходы, и не увеличивать т.о. цену. Так, производственные офисы закупают самое дешевое сырье, персонал не пользуется корпоративными мобильными телефонами, топ-менеджеры не летают первым и бизнес-классом.

• МОДА. Минимизации расходов достигается также за счет минимизации количества товара на складах. Поставлена четкая цель — вывести на рынок самую модную одежду и быстро ее распродать. Для этого команда дизайнеров вынюхивает горячие тренды еще до того, как их обнаруживают мировые дизайнеры, и быстро обращает их в дешевую одежду. Вдохновение приходит с улиц городов, из фильмов, блошиных рынков, из бестселлеров (best sellers) и т.д. Компания не упускает возможности взаимодействовать со знаменитыми дизайнерами, налажен доступ к интеллектуальной собственности посредством лицензионных сделок (нижнее белье брендов Star wars и Superman; носки брендов Simpsons и Rolling Stones и т.д.).

• УЗКАЯ ЦЕПЬ ПОСТАВОК. H&M сотрудничает с национальными поставщиками и текстильными фабриками через местные производственные офисы. Товар попадает на полку магазина с дизайнерского стола за промежуток времени не превышающий более двух недель Для сравнения, GAP, прямой конкурент H&M, выводит на рынок одежду за девять месяцев. Таким образом обороты товаров H&M проходят быстрее и исключаются случаи залеживания непопулярной продукции. Магазины могут обновляться ежедневно или даже ежечасно в зависимости от уровня проходимости покупателей и популярности торгового центра.

• КОРПОРАТИВНЫЙ ИМИДЖ И СОЦИАЛЬНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Компания открывает магазины только в высококлассных торговых центрах в многолюдных городах. Маркетинговая стратегия исключает размещение торговых точек в торговых центрах в стиле семидесятых годов и рядом дешевыми брендами Express, Old Navy и Wet Seal. H&M — сознательный обитатель земного шара. Зеленая маркетинговая стратегия компании способствует снижению отходов в индустрии мод. Покупатели модной одежды получают скидку, сдав в магазин старую одежду.

ОДИН ПЛАЦДАРМ ДЛЯ ТРЕХ РАЗНЫХ ПОДХОДОВ 

 Uniqlo, Zara и H&M — три диаметрально разные модели, подтвердившие свою успешность в 21 веке. Но что общего у этих компаний?

Компании понимают, что успех в ритейле не приходит за счет одной лишь догадки о следующем горячем стиле. Международный бизнес не построишь на кучке бывалых продажников. Зависимость от острого глаза нескольких людей – очень рисковая стратегия. Мировые лидеры индустрии модной одежды институализировали управление и максимально минимизировали количество товаров на складах. В текстильной отрасли по заниженным ценам продается 30 — 40% товара. Zara снизила уровень продаж по заниженным ценам до 15 — 20%.

Как Uniqlo, Zara и H&M сумели выйти на международный уровень?  Вот секрет — понимание желаний и потребностей своих клиентов. Ритейлы наладили каналы, идентифицирующие предпочтения покупателей. Для ритейла Uniqlo отслеживание предпочтений покупателей чрезвычайно важно поскольку цикл разработки продукции довольно продолжителен. Реакция на желания покупателей для ритейла Zara – ключевой компонент конкурентного преимущества. Ритейл H&M хорошо известен своим фокусом на исследование и прогнозирование новых тенденций в дизайнерами в Швеции и производственных офисах по всему миру.

ВЫВОД ИЗ КЕЙСА: В сегодняшней высоко конкурентной среде критически важно знать как потребитель отреагирует на продукт еще до того, как продукт выпущен на рынок.

ЗАДАНИЕ:

1. Проследите историю становления международной транснациональной компании H&M. Воспользуйтесь материалами по ссылке
2. Почему международный бизнес не построишь на кучке бывалых продажников?
3. Как устроена информационно-технологическая инфраструктура H&M?
4. Опишите бизнес-модель ритейла модной одежды H&M.
5. Разработайте рекомендации по снижению количества товаров на складе вашей компании.

РЕКОМЕНДАЦИЯ БЫЛА ПОЛЕЗНА? ОСТАВАЙТЕСЬ НА СВЯЗИ С НАМИ, ЗАРЕГИСТРИРОВАВШИСЬ НА САЙТЕ.