Как МАРБ повышает прозрачность и качество консалтинговых проектов

Участие в консалтинговых проектах для многих предпринимателей, собственников бизнеса и менеджеров покрыто таинством и ассоциируется со сложностями проведения исследований (маркетинговых, бенчмаркинговых и др.) и разработки проектной документации. С одной стороны внешний независимый эксперт со знанием дела и опытом в различных отраслях промышленности — ценный актив, с другой стороны огромное количество консалтинговых проектов затягиваются и реализуются с низким уровнем качества. Что же происходит на самом деле?

Причины непрозрачности и низкого качества консалтинговых проектов, как правило, кроются в следующем:

несистемный подход в планировании проекта;
отсутствие дорожной карты проекта;
пренебрежение ключевыми показателями (метриками) эффективности проекта;
разрозненность команды;
несогласованность применяемых понятий, шаблонов, а также управленческих и маркетинговых стратегий.

Непрозрачность консалтинговых проектов также является следствием непонимания предпринимателями, собственниками бизнеса и представителями органов власти истинной цели консалтингового проекта и ценностей, вносимых консультантами в проект. Международный альянс по развитию бизнеса подразделяет цели консалтинговых проектов на несколько видов, каждый из которых имеет свою собственную специфику проведения. Так, в зависимости от сложности мы выделяем 8 разновидностей консалтинговых проектов:

Сопроводить клиента информацией.
Разрешить проблемы клиента.
Провести диагностику и переформулировать проблемы клиента.
По результатам диагностики сделать рекомендации.
Оказать содействие во внедрении рекомендаций.
Создать консенсус и стимулировать приверженность проекту.
Внедрить систему корпоративного управления информацией и корпоративного обучения.
Увеличивать организационную эффективность.

Указанные выше виды консалтинговых проектов в совокупности служат этапами реализации комплексного проекта. На практике в странах СНГ в силу неразвитости управления и маркетинга большая часть консалтинговых проектов представляет собой разновидность 1 и реже 2.

Более амбициозные цели компании повышают сложность проект, увеличивают его длительность и предъявляют более жесткие компетенции к консультанту. Не градируя консалтинговые проекты в соответствие с указанным выше способом, консультант рискует плыть по течению и даже потерять свою репутацию. Консультанты Международного альянса по развитию бизнеса обычно стараются установливать границы договорных обязательств в соответствии с приведенной градацией. По мере необходимости и по ходу продвижения проекта мы системно продлеваем свои обязанности и планово ведем клиента от одного этапа к другому.

1. СОПРОВОДИТЬ КЛИЕНТА ИНФОРМАЦИЕЙ

Получение информации или алгоритмов — наиболее распространенная причина обращения к консультанту. Компиляция консультантом информации или процессов может включать в себя проведение опросов мнений; разработку технико-экономических обоснований; проведение маркетинговых исследований, обзоров рынка, анализа тенденций развития отрасли на международном рынке; разработки разного рода руководств. Данный вид консалтингового проекта преимущественно включает в себя исследовательскую и аналитическую работу. Предоставленная экспертиза помогает Заказчику получить более точную и актуальную информацию по запрошенному вопросу и самостоятельно скорректировать бизнес-процессы компании. Мотивы обращения Заказчика к консультанту на этом этапе – воспользоваться аналитическими кометенциям консультанта, сэкономить время, получить независимое мнение и/или предупредить ошибки.

Обычно информация – это все, чего хочет Заказчик. Вместе с тем, информация, которую запрашивает Заказчик часто отличается от того, что приходится запрашивать у него консультанту для выполнения своей работы. Не имея представления о причинах запроса и целях использования информации, консультанту затруднительно разрешить проблему клиента.

2. РАЗРЕШИТЬ ПРОБЛЕМЫ КЛИЕНТА

На рассмотрение консультанта поступают сложные проблемы. Например, Заказчику необходимо узнать, следует ли производить компонент самому или лучше купить его; следует ли расширить сферу деятельности по цепочке добавленной стоимости или имеет смысл отдать на аутсоринг определенный этап работы; следует ли изменять маркетинговую стратегию и как это сделать; как реструктурировать организацию и адаптироваться к изменениям; какую финансовую политику принять; как настроить внутренние коммуникации в компании; как запустить корпоративную программу обучения.

Поиск решений проблем требует распознавания их корней. Очень часто Заказчик не в состоянии самостоятельно распознать причины проблем. Таким образом, первое что делает консультант – изучает контекст проблемы. Для этого он задает следующие вопросы:

Какие решения были предприняты в прошлом и какие были получены результаты?
Какие методы решения проблемы Заказчик еще не задействовал?
Какие аспекты бизнеса взаимосвязаны с данной проблемой?
Что следует сделать для того, чтобы решение получило одобрение в коллективе или руководства?

Опытный консультант принимает мнение Заказчика как начальную точку исследования и затем приступает к изучению “симптомов” проблемы. Он структурирует проблему на разных уровнях и исследует связанные с ней факторы. Так, например, проблема Заказчика «Почему у нас низкая производительность и большая текучесть кадров?» может заменена на проблему «Как следует усовершенствовать систему планирования процессов на предприятии и как запустить корпоративную образовательную систему?»

3. ПРОВЕСТИ ДИАГНОСТИКУ И ПЕРЕФОРМУЛИРОВАТЬ ПРОБЛЕМЫ КЛИЕНТА

Большая часть компетенций консультантов связана с диагностикой. Заказчики как правило побаиваются раскрыть проблемы, поэтому процесс диагностики должен быть построен таким образом, чтобы сблизить Консультанта и Заказчика. Диагностика требует не только изучения внешней среды и скрининга бизнес-процессов. Консультант также должен понять, почему руководители ранее сделали выбор (приняли решение), который теперь видится им ошибочным или почему они игнорируют важные факторы. Для того, чтобы иметь возможность общения в консалтинговый проект целесообразно включить сотрудников самой компании. Выступая в роли фасилиатора, консультант наблюдает за процессом; распознает роли и механизмы; сравнивает процесс с бенчмарками; выявляет узкие места; задает необходимые вопросы и помогает Заказчику делать выводы.

4. ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ДИАГНОСТИКИ СДЕЛАТЬ РЕКОМЕНДАЦИИ

После проведения диагностики Заказчик может попросить Консультанта разработать детализированный отчет, а именно в сформулировать проблему, совместными усилиями разработать стратегию ее решения, а также составить программу реализации стартегии. Именно совместная разработка стратегии и программы становится залогом их практической направленности и гарантирей реализации. Так будут исключены доводы консультанта в свою защиту «я разработал стратегию на 100 страниц, но у моего клиента не хватает способности или мужества предпринять необходимые шаги» и доводы Заказчика в защиту своего видения «этот консультант не смог перевести цели компании в практические действия».

5. ОКАЗАТЬ СОДЕЙСТВИЕ ВО ВНЕДРЕНИИ РЕКОМЕНДАЦИЙ

Роль Консультанта в реализации проекта и форма его участия – дискуссионный вопрос. Некоторые утверждают, что тот, кто помогает вносить рекомендации в действие, фактически берет на себя роль менеджера и, следовательно, превышает границы консалтинга. Другие считают, что те Консультанты, которые рассматривает реализацию проекта исключительно ипостасью Заказчика, не имеют практического опыта и избегают его. Так же, как сотрудники Заказчика могут участвовать в диагностике бизнес-процессов, не уменьшая ценность и роль консультанта, так и Консультант может помочь в реализации проекта, не узурпируя работу менеджера или собственника бизнеса.

Если до этого момента консалтинговый процесс был совместным, Заказчик будет готов принять содействие консультанта в реализации рекомендаций. Компетенции консультанта на этом этапе консалтингового проекта заключаются в придвидении осложнений и адаптации процессов.

Вместе с сотрудниками организации Консультант выявляет те шаги, которые организация готова предпринять и выстраивает действия. Консультант постоянно наращивает компетенции сотрудников, способствует их приверженности внедрению изменений, задает вопросы, обсуждает достигнутый прогресс и налаживает командную работу. Консультант стремиться сделать “эксперименторство” составной частью корпоративной культуры компании.

6. СОЗДАТЬ КОНСЕНСУС И СТИМУЛИРОВАТЬ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ПРОЕКТУ

Представление Заказчику рекомендаций требует от Консультанта умения высказываться убедительно и иметь тонко настроенные аналитические навыки. Также важна способность Консультанта проектировать процесс: (1) выстривать соглашения о дальнейших шагах и (2) распознавать ситуацию и момент отработки дальнейших шагов.

На этом этапе консалтингового проекта эффективность консультации означает способность убедить Заказчика предпринять определенные действия. Но это лишь верхушка айсберга. Устанавление согласованности действий внутри организации, и получение поддержки всех задействованных отделов будет способствовать уверенному продвижению проекта. Для этого консультант задается следующими вопросами:

Какую информацию клиент принимает легко, а чему оказывает сопротивление?
Какие мотивы остаются спрятанными?
Какую информацию Заказчик не озвучивает? Почему?
Каким образом организовать сотрудников работать над решением этих проблем и диагностикой ситуации? Индивидуально или вместе?
Как лучше сформировать процесс и повлиять на отношения, чтобы повысить готовность Заказчика корректировать процессы?
Готовы ли руководители вменить новые управленческие методы и практики?
Прислушается ли руководство организации на более высоких уровнях? Как оно отреагирует

7. ВНЕДРИТЬ СИСТЕМУ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИЕЙ И КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ

Консультанты любят оставлять след за собой. Это касается не только повышения способности Заказчика решать проблемы, но также его желания учиться. При этом не следует опасаться, что в таком случае работы для консультанта больше не предвидится. Во-первых, удовлетворенные Заказчики будут рекомендовать Консультанта другим потенциальным клиентам. Во-вторых, в эру научно-технологического прогресса интенсивно развивающиеся компании вынуждены из информации разрабатывать знания и оставаться гибкими и также постоянно совершенствовать программу корпоративного образования.

8. УВЕЛИЧИВАТЬ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Успешная реализация проекта кроется не столько в овладении новыми методами управления и стратегиями, а сколько в готовности постоянно меняться. Термин “организационная эффективность” подразумевает способность компании адаптировать стратегию к изменениям окружающей среды и оптимизировать бизнес-процессы.

Консультанты, движимые в своей работе данной целью, вносят неоценимый вклад. Они создают основу для будущей жизнеспособности организации в постоянно меняющей конъюнктуре. Также, как врач, пытающийся улучшить функционирование одного органа, может способствовать здоровью всего организма, так и Консультант способствующей организационной эффективности компании, разрешает осложнения того, когда изменения в одном отделе начинают провоцировать изменения в другом отделе компании.

Именно поэтому возрастающий консенсус, приверженность изменениям, стремление учиться экспериментируя, организационная эффективность – это те результаты, которые мы принимаем во внимание и которыми мы гордимся. В реальности эти показатели значат больше, чем ключевые показатели эффективности. То, как эти результаты будут встроены в консалтинговые проекты зависит от лидерских навыков консультанта и его эмоционального интеллекта. Одна из отличительных особенностей работы консультантов Международного альянса по развитию бизнеса — это развитие клиентов при помощи эмоционального интеллекта.