От метрического безумия системы управления персоналом к индивидуальной эффективности

Система управления персоналом, структура системы управления персоналом, а также эффективность системы управления персоналом — вопросы, не сходящие с повестки дня руководителей отделов, топ-менеджеров и управляющих.

В странах СНГ распространено предположение, что для того, чтобы среднестатистический работник трудился в интересах компании, нужен либо кнут, либо пряник, либо комбинация первого и второго. Изначально система эффективного управления персоналом предназначена для реализации стратегии хозяйствующего субъекта. Однако она в современном своем виде превратилась в систему, которая ранжирует сотрудников, навешивает на них ярлыки и следит за их состоянием, как если бы они были инвентарем. При этом никакого инновационного развития не наблюдается.

Почему же в небытие уходят инструментарии аттестации сотрудников, основанные на каскадировании сбалансированных целей и показателей и привязки общего рейтинга сотрудника к размеру материального поощрения?

Общими допущениями, на которых основаны современные системы управления эффективностью персоналом состоят в следующем:

Эти системы справедливы и объективны.
Аттестация повышает эффективность работы.
Деньги мотивируют сотрудников.
Сотрудники не обманывают систему.

На самом деле все происходит с точностью наоборот.

1. ЭТИ СИСТЕМЫ НЕ СПРАВЕДЛИВЫ И НЕ ОБЪЕКТИВНЫ

Чтобы гарантировать объективность и справедливость системы управления персоналом, во-первых, необходимо во всей компании ввести единую сетку должностей или, по крайней мере, сгруппировать существующие должности по уровням и создать набор стандартов, позволяющих выполнить стратегические цели компании (т.е. соотнесенных с ними). Любой столкнувшийся со стандартизацией должностных названий и уровней знает, что это процесс эмоционально нагруженный и политический. Определение уровня каждого сотрудника – огромная работа, а в итоге – почти все сотрудники недовольны. Старшему менеджеру не понравится, если его понизят до менеджера (обратное случается редко), как не понравится помощнику директора, что его должностной уровень аналогичен уровню старшего менеджера. Должностные инструкции во многих компаниях написаны некорректно и зависят от отклика на запросы клиентов, поведения конкурентов и меняющуюся конъюнктуру.

Следующий шаг – стандартизация аттестационных листов и рейтингов. Если компания состоит из замкнутых функциональных подразделений или выросла за счет слияния, то, вероятнее всего, там используют разные бланки и шкалы. Одни отделы будут настаивать на десятибалльной шкале, другие на пятибалльной. В таком случае придется унифицировать систему. С помощью уговоров и компромиссов эту работу можно сделать за пару месяцев.

Третий шаг – разработка простого процесса, устанавливающего, когда следует формулировать цели, как эти цели согласуются с корпоративными, в какие сроки проводить аттестации и распределять вознаграждения.

И последний шаг – информирование всех сотрудников о новом процессе, графике и аттестационном листе и, при необходимости, проведение обучения.

Однако после того, как систему внедряют «на бумаге», возникают следующие шероховатости:

Цели получаются неравнозначными. Некоторые люди умеют придумывать легко достижимые цели. Иные цели трудно определить количественно или оценить как достижение. К тому же, ожидания менеджеров в отношении подчиненных значительно различаются. Нужен стандартный метод формулирования целей.
Эффективность – субъективное понятие. То, что для одного «оправдывает ожидания», для другого «превышает ожидания». Здесь тоже нужна стандартизация.
Лишение сотрудников гибкости. Формулирование целей в начале года, а выставление рейтинга – в конце лишают сотрудников гибкости, не давая им возможности реагировать на меняющиеся условия бизнеса. Необходимо предоставить возможность людям корректировать целевые показатели в течение года, но корректировки должны подлежать утверждению начальством, иначе сотрудники могут постоянно обновлять их, указывая при этом уже достигнутые успехи, а это лишит постановку целей всякого смысла. Кроме того, подведение итогов в конце года не дает возможность выправить курс в том случае, если не удается достичь цели. Менеджерам и сотрудникам необходимо пересматривать цели несколько раз в году.

Понимая масштаб бумажной работы, а также, сколько всего нужно стандартизировать, чтобы придать процессу справедливость и объективность компании начинают автоматизировать систему управления персоналом.

В компании начинается новый этап работы:

Разрабатываются и приобретается информационная система.
Создается необходимая инфраструктура, включая дорогостоящую аппаратуру и персонал для разработки и обслуживания, а также обучения пользователей и поддержки системы.
Обучение всех сотрудников компании формулированию SMART-целей.
Обучение менеджеров правильной оценке эффективности выполнения задач.
Бизнес-процессы, гарантирующие объективную оценку во всех подразделениях компании, например совместные координационные совещания.
Функции оперативного управления персоналом, призванные обеспечить объективность целей и оценок и точность информации.
Периодические проверки с целью пересмотра целей и корректировки курса, документирование проверок.

Каков же результат? Помимо потери нескольких недель в связи с оценкой сотрудников, компания несет дополнительные существенные расходы на содержание эйчаровцев и айтишников, которые отвечают за системный менеджмент, службу поддержки и отчеты, а также текущие эксплуатационные расходы на аппаратуру и программное обеспечение. А хуже всего то, что из-за бумажной работы и обязательных совещаний у менеджеров остается мало времени на подчиненных.

Системы управления эффективностью, сводящие к заполнению бланков, подсчету очков, ранжированию и распределению бонусов, только портят отношения. Как ни старайся, а сделать справедливый процесс, несправедливый по определению, не получится. Менеджеры убаюкивают себя мыслью, что если ты точно следуешь процессу и сопровождаешь оценку сильных и слабых сторон сотрудников планом действий, то это и есть эффективное управление персоналом. Все это сводит отношения на нет. К чему отношения, если есть процесс?! Правда заключается в том, что быть хорошим менеджером – это тоже самое, что быть хорошим человеком.

2. АТТЕСТАЦИЯ НЕ ПОВЫШАЕТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ

Аттестация не способствует повышению эффективности, а понижает ее. Аттестация опустошает. Собрания по ранжированию персонала, назначение которых – объективно сравнить цели и рейтинги, беспристрастно сопоставить их и подогнать сотрудников под соответствующую кривую нормального распределения, выявляется множество недоумений. Аттестационные собрания несут в себе патернализм. Предполагается, что менеджер лучше знает, что для сотрудника хорошо. Это самая необъективная часть процесса. Численные показатели вызывают отрицательные эмоции, способствуют обману, вносят неразбериху и мешают вынести верное суждение. Беспристрастия и объективности здесь нет.

Вот некоторые необъективности:

Фаворитизм. Мы даем более высокие рейтинги людям, которые нам нравятся.
Общие ценности и стиль общения. Нам нравятся такие, как мы и мы присваиваем им более высокие рейтинги.
Дискриминация по возрастному, расовому и половому признаку. Мы присваиваем более высокие рейтинги людям, похожим на нас, или в соответствии с выработанным у нас стереотипами.
Эффект ореола. Успех или неуспех в одной области автоматически переносится на другую, не связанную с первой.
Отношение к нам. При оценке других мы берем за основу рейтинг, присвоенный нам самим.
Большое количество подчиненных. Если у менеджера много подчиненных, он знает далеко не всех и не может быть для них коучем.

Эффективность повышается обратной связью и коучингом, проявляющимися в ежедневном взаимодействии.

3. НЕ ТОЛЬКО ДЕНЬГИ МОТИВИРУЮТ СОТРУДНИКОВ

Придавая задаче денежную ценность, мы неосознанно транслируем мысль, что она не содержит в себе ценности и сама по себе ценностью не является. Награды и поощрения могут принести краткосрочные плоды, но в долгосрочной перспективе подавляют стремление к креативности, энтузиазму, созданию ценности для общества, обучению и внутреннюю мотивацию. Сосредотачивая внимание на очередной задаче, мы упускаем из виду другую информацию, которая могла бы быть полезной, и отключаем нелинейное мышление.

Людей также может мотивировать достижение цели, или создание чего-то полезного, или вклад в работу команды. Самая эффективная система вознаграждения – зарплата выше среднего и простейшая схема участия в прибылях. По достижении нижней границы нормы прибыли нужно предложить всем сотрудникам одинаковый процент вознаграждения. Это создаст ощущение, что «все мы связаны одной нитью» и сплотит коллектив.

4. СОТРУДНИКИ МОГУТ ОБМАНЫВАТЬ СИСТЕМУ

По определению людей невозможно стандартизировать. Каждый человек считает себя выше среднего. Какие бы задачи не были заданы сотруднику, их численное выражение он всегда может обыграть или составить легко достижимые задачи. Возможен более худший вариант — пренебрежение качеством услуг ради выполнения показателей.

В конечном счете, все усилия объединить сотрудников вокруг показателей и целей и использовать деньги в качестве мотиваторов не приносят организации абсолютно никакой доказанной выгоды. Время, деньги и силы, потраченные на стандартизацию должностных уровней, разработку критериев эффективности и компетенций, согласование рейтинговой шкалы и целевых показателей по бонусам и зарплатам, разработку бланков и соответствующих процессов автоматизации, затем заполнение бланков, проведение координационных собраний, подгонку работников под нормированные кривые распределения, споры по поводу рейтингов, привязку вознаграждения к рейтингам, обсуждение с каждым сотрудником его сильных и слабых сторон, итогового рейтинга и повышение вознаграждения не только не идут на пользу, но также отрицательно сказываются и на мотивации работника, и на эффективности работы организации. А как славно все выглядит на бумаге!

Элегантная методология, которая теоретически могла бы сэкономить сотрудникам время для стратегически важной работы и обеспечить компании мотивированный, сплоченный вокруг общей цели коллектив, на практике дает обратный эффект. Эта модель – сплошной обман. Конструктивный диалог вместо оценки компетентности!

Менеджеры вместе с подчиненными сами способны найти оптимальный путь к повышению эффективности работы. Высвободив время от аттестации (почти два месяца в году), найдется время для полезной аналитической работы и процессов с обратной связью, таких как подведение итогов собрания, полезные уроки, вынесенных из важнейших проектов, и работа по развитию команды. Общение менеджера и сотрудника (а также общение с коллегами) — вот верное средство для повышения качества работы. Поскольку эти мероприятия можно выполнять параллельно с основной работой, а не откладывать на конец года, они будут более корректными, своевременными, и у них будет больше шансов на реальное осуществление.

Единственный путь повысить индивидуальную эффективность – делать это на индивидуальной основе. Сотрудники смогут самостоятельно формулировать целевые показатели и усложнять их по своему желанию, не опасаясь штрафных санкций. У них будет возможность работать над проектами, выбранными по своему усмотрению, а не спущенными сверху. Вместе руководство и штат сотрудников могут решить, как совместными усилиями оптимально достичь целевых показателей компании. Отсюда идет результативная работы, а вместе с ней смена иерархической системы управления линейной системой и рывок к инновациям.