105 фактов из управления инновационными проектами [опрос мнений]

Трудно точно оценить сколько инновационных проектов не доводится до конца.  На форумах, сессиях и семинарах  повторяются бесконечные истории о неудавшихся иициативах и проектах.  Так, представители хозяйствующих субъектов считают, что по крайней мере в их отрасли проекты терпят неудачу по таким серьезным причинам как: рискованность, непредсказуемое состояние рынка, недостаток творческих способностей сотрудников.  Некоторые полагают, что если мы будем действовать не спеша, с большей тщательностью, то сможем избежать многих неудач, реализуя меньше проектов, но делая это более качественно.  Другие считают, что есть люди, обладающие врожденным даром понимать что нужно делать, а что — нет. Если нам удастся найти  таких магов и волшебников, это решит все наши проблемы.

Вина за неудачу проекта и провал бизнеса  часто возлагается на высшее руководство, от которого ждут невозможного.  Иногда обвинения обрушиваются на органы государственной власти по поводу недостаточных объемов финансирования. Все вокруг ищут виноватых. Но при этом забывают, что верные друзья по развитию бизнеса — это маркетинг и менеджмент.

В нашем исследовании, имеющем цель разработать методологию по управлению инновациями, мы общались с научно-исследовательскими коллективами стран СНГ и промышленно-развитых стран и собрали 105 поучительных фактов из управления инновационными проектами. Вот они:

НЕПРЕРЫВНОЕ СОЗДАНИЕ ИННОВАЦИЙ

1. Рынки все время меняются и наша задача меняться вместе с ними.

2. Каждый, кто создает новый продукт или новый бизнес в условиях чрезвычайной неопределенности, является предпринимателем-инноватором, работает ли они в государственной организации, дочерней компании, некоммерческой организации или коммерческой фирме, у которой есть инвесторы. Обладают ли ваши сотрудники (будучи предпринимателями) самостоятельностью и необходимой свободой действий?

3. Журналы, газеты, телевидение и бесчисленные блоги твердят о “формуле предпринимательского успеха”: настойчивость плюс интеллект, плюс правильно выбранный момент и, наконец, прекрасный продукт вас приведут к успеху. Это ложь. Тяжелый труд и настойчивость не приводят к успеху.

4. Крайне редко новые продукты оказываются успешными и предприятиям-новичкам удается реализовать свой потенциал.

5. Ни один разработчик не в состоянии предвидеть все сложности, связанные с созданием продукта и выведением его на рынок.

6. Чаще всего предприниматели-инноваторы сначала создают продукт, а потом проверяют как отреагируют на него клиенты. Следует же поступать с точностью наоборот и таким образом избежать ненужных трат.

7. Часто происходят ситуации, при которых инноваторам не удается достичь прогнозируемых показателей роста. У них мало клиентов и вообще нет доходов. Зато они многому научились и стоят на пороге прорыва. С этим надо считаться.

8. Успех инновационного стартапа – не следствие хорошей генетики или счастливой случайности. Этот успех можно спланировать, если следовать правильным процессам. Иначе говоря, успешной разработке и выведению на рынок инновационной продукции можно научиться. А значит, непрерывному созданию инноваций можно и научить.

9. В условиях ускоряющихся темпов технологического развития традиционная линейная модель научно-исследовательской работы не эффективна. Она основана на подходе больших партий, успех которой зависит от правильности прогнозирования и планирования.В инновациях приходится действовать в непредсказуемых условиях, а до больших партий возможно дело не дойдет.

10. В исследовательской работе нужно быть готовым совершать ошибки. При этом, вы плохой инноватор, если продвигаетесь путем обучения на своих ошибках. Это самое древнее оправдание неудачам.

ЭКСПЕРИМЕНТИРУЕМ И УЧИМСЯ

11. Если мы не знаем, кто наш клиент, мы не можем определить качество.

12. Отзывы пользователей – это один из источников информации об инновационном продукте. Вот почему следует ставить опыты на пользователях, а не стремиться угождать их прихотям.

13. В управлении инновациями нужен новый подход. Он должен быть основан на масштабном видении, коротких циклах, знании потребителя, вниманию к тому, чего хотят клиенты (при этом не обязательно спрашивать их об этом), управлении информацией, научному подходу к принятию решений, принципах бережливого производства.

14. Традиционные методы менеджмента приводят к бюрократизации и уничтожают творческий потенциал бизнеса. Они плохо работают в условиях неопределенности, с которыми сталкиваются при управлении инновациями. Инноваторам нужны методы инновационного менеджмента.

15. На сегодняшний день не существует целостной парадигмы менеджмента для инновационных предприятий.

16. Бизнес-планы инновационных проектов больше похожи на запуск ракеты, т.е. малейшая ошибка в прогнозах может привести к катастрофе. А они должны походить на вождение автомобиля, когда к пункту назначения можно добраться несколькими путями.

17. Вмешательство высшего руководства – бичь инновационных команд во многих компаниях.

18. Сотрудники инновационных компаний должны иметь возможность следовать духу предпринимательства и не бояться рисковать.

19. Если вы тестируете только одну идею, это не предпринимательство, а политика, потому что каждый хочет продвинут свое предложение. Важна возможность выбора из сотни хороших идей, у каждой из которых есть шанс быть реализованной. Тогда сотрудники становятся предпринимателями, они экспериментируют и учатся, они могут снова и снова проводить тесты, снова и снова учиться.

20. Выпустить плохой продукт – это еще не самое худшее. Хуже всего создать продукт, который никому не нужен.

21. Каждый новый покупатель (пользователь) инновационного продукта – это еще одна возможность выяснить, хорошо ли мы работаем.

22. Стратегический анализ рынка проводится не только с задействованием фокус-групп и маркетинговых исследований. Он проводится на базе экспериментов с применением универсальных методов дизайна.

23. Клиенты часто не могут сказать чего хотят и опросы их мнения могут быть обманчивы. Ведь людям обычно сложно объективно оценивать свои чувства. При этом они способны уничтожить блестящую на первый взгляд стратегию своим безмолвием и отсутствием реакции.

24. Гораздо ценнее брать на заметку не то, что потребители первых образцов инновационной продукции говорят, а то, что они делают.

25. То, чему мы научились в первые месяцы работы, помогло найти путь, который привел нас к последующим грандиозным успехам.

26. Мы жалеем, что не выяснили насколько некорректными были наши первоначальные предположения, вообще не создавая продукт. Например, предложили бы клиентам испытать продукт исключительно на основании его возможных опций, еще до того, как приступить к созданию полной версии.

27. Обучение – важнейший залог успеха инновационного проекта.

ВНЕДРЯЕМ МАРКЕТИНГОВЫЙ УЧЕТ И  УЧЕТ ИННОВАЦИЙ

28. Кульминация инновационного проекта начинается не с блестящих предположений, стратегий и хитроумных рассуждений, а с попыток выяснить, чего на самом деле хотят пользователи, и корректировки продукции и стратегии удовлетворения их потребностей.

29. Наши усилия по разработке продукта как по волшебству стали гораздо продуктивными – не потому, что мы стали больше работать, а потому что стали работать с умом, ориентируясь на реальные потребности клиентов.

30. Введя показатели учета инноваций, мы приобрели доказательство, что мы действительно учимся, а не обманываем себя. Они также наладили взаимопонимание среди членов исследовательской команды, сотрудников компании и инвесторов.

31. Наши эксперименты часто оказывались неудачными.

32. Настоящая производительность инновационного проекта – выяснение того, какие опции нужны, а какие — нет.

33. Парадокс заключается в том, что часто легче заработать деньги, когда у вас ноль доходов, ноль клиентов и вы никуда не движетесь, чем когда у вас есть небольшие доходы, немного клиентов и бизнес хоть как-то развивается.

34. Тактика инновационного проекта состоит в следующем – сначала вывести на рынок опытный образец невысокого качества, с первого дня брать за него деньги и не ставить перед собой слишком высоких финансовых целей, чтобы не создавать завышенных ожиданий.

35. Чтобы двигаться вперед нужно воспринимать любой инновационный проект как один большой эксперимент. В результате экспериментов рождается понимание создания жизнеспособного бизнеса (бизнес-модели).

36. Вопрос не в том, можно ли создать тот или иной продукт. В современном мире можно создать все, что мы можем себе представить. Следует задавать другие вопросы: следует ли создавать этот продукт? Сможем ли мы выстроить жизнеспособный бизнес на основе этого набора товаров и услуг?

37. Для усовершенствования продукта нужна качественная обратная связь, а не домыслы.

38. Важны знания о том, что работает сегодня, а не предположения о том, что могло бы сработать завтра.

39. Успех не в том, чтобы предположить ту или иную опцию; успех в том, чтобы понять как решить проблему клиента.

40. Учет инноваций – это метод оценки успешности попыток, запустить механизм роста (масштабирования) бизнеса.

41. Понимание того, куда и когда вкладывать энергию, помогает экономить время и деньги.

42. Суть управления инновационным проектом заключается в сокращении цикла «создать-оценить-научиться». При этом процесс планирования инновационного проекта происходит в обратном порядке: Мы выясняем чему нужно научиться; используем учет инноваций, чтобы определить, что нужно оценить и понять, получаем ли мы основанные на фактах знания; а потом решаем какой продукт нужно создать, чтобы провести тот или иной эксперимент и получить те или иные данные.

43. Можно использовать уроки других известных инновационных проектов, исследуя на чем основан их успех, но важно не запутаться. Только эксперименты помогут определить, какие методы буду работать в вашем случае. Лучшая стратегия для инноваторов – выяснить, какие вопросы имеет смысл задавать команде разработчиков.

44. Инновационный бизнес – это организация, которая в состоянии систематически тестировать предположения.

КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЯ ИННОВАЦИЙ: ГИПОТЕЗА ЦЕННОСТНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ И СТРАТЕГИЯ РОСТА

45. Предприниматель-инноватор обладает не только талантом и способностью предвидеть, он также владеет инструментами, позволяющими выяснить, какие аспекты бизнес-плана работают блестяще, а какие ведут в никуда.

46. Гипотеза ценностного предложения и гипотеза роста все равно, что лакмусовая бумажка проверки жизнеспособности бизнеса.

47. Чтобы превратить предположения в строгие данные, нужно «выйти на улицу» и начать учиться. Информацию о клиентах, рынках, поставщиках и каналах сбыта, можно найти только «на улице».

48. Архетип потребителя – самое важное руководство по разработке продукта. Однако, его нельзя считать окончательным до тех пор, пока он не подтвержден фактами, на основании которых можно понять, сумеем ли мы привлечь его и создать при этом жизнеспособный бизнес.

49. Минимальный рабочий продукт помогает как можно быстрее начать процесс обучения и он не должен быть совершенным.

50. Сначала продайте продукт ранним последователям.

51. Любые усилия, которые не позволяют нам начать учиться, не нужны, какими бы важными они не казались.

52. Чем дольше мы работали, тем больше боялись: как клиенту воспримут продукцию, когда ее увидят. По мере того, как наши планы становились все более грандиозными, росло и количество багов, конфликтов и проблем, с которыми нам приходилось справляться. Довольно скоро мы поняли, что просто не можем выпустить продукт.

53. Команда по разработке продукта должна стремиться развивать то, что работает сейчас, а не изобретать нечто, что возможно, сработало бы в будущем. В итоге и затраты на проект, будут гораздо меньше.

54. Чтобы тестирование не отнимало много времени, ни один из опытных образцов не должен содержать сложных технологий. Результаты тестирования должны дать ответ на вопрос: что нужно сделать чтобы люди стали пользоваться продуктом и рассказывать о нем друзьям?

55. Даже низкокачественный минимальный рабочий продукт может привести к созданию прекрасного качественного продукта. Набирайтесь смелости и проверяйте свои предположения!

56. Клиентов не интересует, сколько времени ушло на создание тех или иных опций. Им нужно, чтобы их потребности были удовлетворены.

57. Золотое правило создания минимального рабочего продукта гласит: устраните любые опции, процессы и задачи, которые не помогут вам выяснить то, что вы хотите выяснить.

58. Единственный путь к победе – учиться быстрее всех.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ИННОВАЦИЙ

59. Создавать команду для реализации новой идеи, нужно лишь в том случае, если вы уверены, что сможете пройти цикл обратной связи «создать-оценить-научиться» быстрее всех остальных.

60. Одна из самых главных опасностей инновационного проекта – оказаться в «стране живых мертвецов», т.е перестать расти.

61. Каждая инициатива (в т.ч. инновационная) в сфере разработки продукта, маркетинга или в чем-то еще должна быть направлена на совершенствование одного из драйверов модели роста.

62. Мы всегда следим за тем, что делают конкуренты. А знать надо почему они делают это.

63. Нужны реальные базовые показатели модели роста (скорость привлечения клиентов, затраты на привлечение клиента, популярность пробной версии, жизненный цикл потребителя и т.д.), а не общие показатели (количество клиентов и прибыль).

64. Субъективная уверенность улучшения продукта проверяется показателями учета инноваций.

65. Как только мы начали делать то, чего на самом деле хотели клиенты, наши эксперименты стали гораздо чаще менять их поведение к лучшему.

66. Вам нужно поменять стратегию в случае если новые эксперименты оказываются гораздо более продуктивными, чем те, которые проводились ранее.

67. На основании обратной связи с потребителями продукции делаются выводы, устанавливаются ясные причинно-следственные связи, расставляются приоритеты. А когда причина и следствие ясны и понятны, можно учиться на результатах своих действий.

68. Признаком инновационной культуры компании является оценка идей по их качеству, а не по должности их автора.

69. Нужна храбрость, чтобы подвергать свое видение постоянной проверке и получать обратную связь.

70. Ничто не вредит творчеству исследовательской команды, чем упорные попытки несмотря ни на что следовать неудачной стратегии.

71. Продуктивность работы исследовательского коллектива не в том, чтобы придумывать все новые и новые опции. Она состоит в том, чтобы предпринимаемые усилия помогали создать ценность и способствовали росту компании.

72. Процесс обучения нужен не для того, чтобы найти самое легкое решение, а для того, чтобы когда придет время решать, удостовериться, что у вас достаточно данных.

73. Неудачи – необходимое условие обучения. Выводя продукт на рынок, мы наблюдаем за происходящим. Если наберется хотя бы 5 клиентов, то мы получим 5 разных мнений о том, что делать дальше. К какому мнению прислушаться?

74. Привлекать инвестиции в проект, не имея начального роста – очень рискованное решение.

75. Каждый следующий минимальный рабочий продукт создается быстрее предыдущего.

76. С каждым новым изменением стратегии приходится отказываться от многих опций продукта.

77. Если людей заставляют меняться вопреки их убеждениям, процесс перемен проходит труднее, дольше и редко приводит к желаемым результатам.

78. Здоровое отношение авторов идеи к критике приносит свои плоды.

79. Научно-исследовательским коллективам следует регулярно проводить встречи для обсуждения изменения стратегии.

80. Даже если вы познали успех, не проспите, когда нужно совершить следующий вираж (проверку фундаментальной гипотезы о продукте, бизнес-модели и механизме роста).

81. Затягивание выпуска новой версии, увеличивает риск создания того, что никому не нужно.

82. Мы ожидаем, что повторяя одно и то же действие, мы будем выполнять его все лучше и лучше. Однако, при выполнении подобных задач, ориентированных на процесс, скорость отдельно действия не так важна, как общая эффективность системы.

83. Вместо того, чтобы создавать или покупать мощное специализированное оборудование, способное одновременно производить тысячи частей и полуфабрикатов, целесообразно использовать простые станки общего назначения, собирающие разные детали небольшими партиями. При этом нужно найти способ быстро перенастраивать станки, чтобы производить нужное количество нужных деталей в нужный момент.

84. Работа небольшими партиями гарантирует, что инновационный проект сведет к минимуму потерю времени, денег и сил.

85. Чем больше мы работали, тем больше нужно было сделать. Нам никак не удавалось закончить проект, начался кризис, произошла смена руководства — и все из-за ловушки подхода больших партий.

86. Трехмерная печать, инструменты для быстрого создания опытных образцов, выпуск индивидуализированной продукции, превращение аппаратных средств в программное обеспечение ускоряют процесс разработки продукции.

СТРАТЕГИЯ РОСТА И МАСШТАБИРОВАНИЯ БИЗНЕСА

87. Тот рост является жизнеспособным, который приводит к долгосрочным стабильным результатам, а не быстро увеличивает количество клиентов за счет одноразовых действий.

88. Одна из самых значительных трат времени и денег инновационного проекта – споры о том, как расставить приоритеты разработки продукции.

89. Инновационные проекты не умирают медленно от голода – они быстро тонут.

90. Цена рекламы зависит от средней ценности, которую в совокупности получают компании, конкурирующие за внимание клиента из данного сегмента.

91. У компании может быть несколько механизмов роста одновременно. Однако, успешные инновационные проекты обычно концентрируются на одном из них.

92. Любой механизм роста может быть определен количественно, и у каждого есть уникальный набор показателей, позволяющих оценить, возможно ли соответствие продукта рынку.

93. Мало того, что определить подходящий механизм роста и запустить его не просто. К тому же любой механизм роста рано или поздно выходит из строя.

94. Рост происходит только благодаря механизму, который эффективно работает и привлекает новых клиентов, — а не благодаря усовершенствованиям в разработке продукта. Поэтому, когда рост внезапно замедляется, начинается кризис.

95. Мы не останавливаемся на первом минимальном рабочем продукте, но используем то, чему научились, чтобы немедленно начать работу над следующей версией продукта.

96. Чтобы расти быстрее, необходим процесс, приводящий в движение естественный цикл обратной связи.

СТАНОВИМСЯ АДАПТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

97. Без программы обучения для новых сотрудников, новые сотрудники инновационной компании будут делать ошибки, их обучение потребует помощи и участия других членов команды, и это замедлит общий темп работы. Метод “Пять почему” позволяет постепенно создавать программу обучения и шаг за шагом совершенствовать процессы.

98. Почти все проблемы в сфере обслуживания, которые, на первый взгляд, кажутся промахами отдельных людей, объясняются проблемами в обучении или противоречивом наборе правил компании.

99. Если проблема повторяется – это следствие неэффетиктивных процессов, а не действий сотрудников.

100. У организаций есть “мышечная память”, и людям трудно избавиться от старых привычек.

101. Одно из основных преимуществ использования методов из арсенала бережливого производства заключается в том, что в процессе развития компания может в соответствии с ними совершенствовать свои операции.

102. Даже крупным компаниям сложно находить новые источники роста, связанные с прорывными инновациями.

103. Работу над проектом целесообразно организовать в форме кросс-функциональных команд, в которых работают люди из всех позразделений компании. Руководитель кросс-функциональной команды должен иметь возможность создавать, выводить на рынок и продвигать продукт без предварительного одобрения высшего руководства.

104. Создайте “портфель инноваций” (портфель инновационных идей), делайте ошибки быстро, без особых затрат и при этом учитесь.

105. Людям нужно позволить решать те задачи, которые даются им лучше всего.

106. Наше будущее процветание зависит от коллективного воображения человечества.

КАКИЕ ЕЩЕ ИНТЕРЕСНЫЕ ФАКТЫ ИЗ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ ВЫ МОЖЕТЕ ПРИВЕСТИ В ПРИМЕР?

РЕКОМЕНДАЦИЯ БЫЛА ПОЛЕЗНА? ОСТАВАЙТЕСЬ НА СВЯЗИ С НАМИ, ЗАРЕГИСТРИРОВАВШИСЬ НА САЙТЕ.